【电商人物】掌门教育张翼：创业要“不战而胜 战而必胜”

在见了四五十个投资人后，掌门和顺为在 2015 年的 7 月终于牵上了线，戏谑的是：雷军听了张翼 20 分钟介绍就决定拍板投资，后来那份 A 轮融资的 BP 被掌门员工笑称为“价值 2000 万的 BP”。张翼煎熬了三个月借钱发工资的日子，终于随着顺为的 A 轮 2000 万的融资到账解脱。

事后追问起张翼是否怀疑过自己、或者有没有想过放弃的时候，张翼说：“我知道我们的方向是对的，这是支撑我们坚持的支柱。其实当时也算了一笔账，如果把固定资产卖掉一部分，迁到一个更小的办公室里的话，掌门应该还能多撑几个月，也有可能撑到随着业务的进展转危为安。”也是在这轮融资之后，掌门开始将每笔投入都计算地清清楚楚，严格把控投入产出比。

关于这次“融资难”，掌门的员工是在危机化解之后才知道的。吴佳峻告诉36氪，“当时没有告诉员工，也不敢拖欠工资，因为我们的服务比较特殊，都是直接服务用户，一旦欠薪公司就会军心动摇，就很难好好服务用户了。”

虽然掌门在当时经历了资本环境和对立“风口”的双重打击，但好在，时间会证明，教育本身就是一场长跑，而掌门是跑得更远的那个。

创始团队的天花板，就是创业公司的天花板

A 轮融资之后，掌门进入到了一个稳定增长的阶段。从第一个月的几万收入，掌门用了 2 年时间做到了单月营收数百万。用董占斌的话来说，“掌门的增长不仅稳定，甚至很多时候会超出投资人的预期。” 

就在这段平稳扩张的过程中，掌门也经历了一场人员变动危机。时间定格在 2016 年的年中，彼时部分管理者被竞品以双倍工资挖走。留下的空来不及填缺，张翼决定亲自接手这块业务。

从最初的不完全精通这一模块业务、不会看数据的猫腻、不了解员工的摩擦到完全上手这部分业务、把数据重做回巅峰时刻，张翼只用了三个月；顺为和华兴的融资也在一段“观察期”后顺利进账。

张翼在回想起这段经历的时候，提到的最重要的反思是：“如果团队要做一个关键业务的话，创始团队中至少需要有一个人是精通这块业务的，绝对不能没有一个人精通。”当时因为这部分业务增速太快，创始团队又对架构不熟悉，所以掌门当时才在市场上直接招了一个高管。但之后所有的核心业务，创始团队都会主动去带一遍。

在这件事后，掌门更开始更注重找“同道中人”，高管的面试增加到六、七轮，增加了对应聘者的风格和观点的筛选标准，“认同掌门的公司文化”成为必要条件，需要把责任和诚信认作是“掌门人”的底线。同时，掌门也把“组织文化”也提到了一个重要的位置，由高层带头搭建“组织文化部”，在掌门内部设计了不同的文化活动、公司福利，把愿景和使命融入到年会的节目中。

在“跳槽”风波平息之后，掌门在 C 轮融资后把持住了行业的头部地位，开始一路高歌猛进地增长。

两点之间，曲线最短

“两点之间，曲线最短”是张翼在掌门内部常提的一个策略：当你想去一个地方的时候，不要盯着捷径看，因为它往往会遇到很多意料之外的路障；更常见的情况是走一条曲线抵达终点，速度更快、消耗更低。

这条曲线，在掌门的内部是产品和教研。

你可以这么理解：同样是获客，用营销和市场真金白银的去砸是一条路，用产品和教研去做口碑也是一条路，掌门倾向于后者。“投入前端会有短期收益，但投入后端会带来长期增长。而线上的教育与线下的不同，它的终点是“平台”而非区域性的“品牌”。它最终的增长会很快，并且没有边界”，张翼曾经在公开场合表示。

（编辑：网站开发网_安阳站长网）

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