鹅厂对阿里紧追不舍，云计算两极格局会就此固化？

换句话说，做企业服务的云计算，背后可能被期许企业整体价值而非业务的简化或提升。例如，如何服务客户、塑造营销理念、优化产品设计、增强组织管理弹性等。毕竟，在企业服务逻辑下，客户成功是关键的业绩导向，移动互联网带来的高度不确定性环境让企业应接不暇，接入的外部服务如果能提供更多价值，其用户粘性不言而喻。这也是为什么IaaS、PaaS、SaaS界限开始变得模糊的原因。

显然，触角伸及互联网各个角落的阿里和腾讯更有能力去进行这类输出，在有必要时，它们的云计算可以提供计算之外的诸多关联价值，例如通过调节云计算架设来优化企业技术研发与产品部门的关系，这种潜在价值优势很多时候能够左右企业上云的选择。

企业服务做深后，云计算飞轮效应显现

飞轮，本意指的是一种起步缓慢，但一旦转动很难停下的惯性动力装置，这种“飞轮效应”用在从企业服务角度思考的云计算身上同样十分合适。

1、成本：过“节点”后快速下降

很多互联网领域都存在着成本非线性下降的情况，在某个用户量节点之后，新用户的加入占用的边际成本极低甚至接近于零，但创造的效益却等同于之前的用户，这种现象在C端产品里尤其显著，出于社交网络（例如微信）、功能粘性（例如支付）等因素，新用户不断进入，旧用户难以失去，最终优势越滚越大。

从企业服务角度看云计算，逻辑是类似的。云计算的边际成本的相对情况如图所示：

深入业务内部、关注客户成功的企业服务拥有极强的用户粘性，难以失去（更换云计算的成本并不低），而优势平台又凭借资源能力和品牌势能招徕更多客户，越往后，平台的压力越小，给予客户的上云价格也有更多调整空间（实际上，云计算的价格仍然是竞争的重点之一），留给后来者的生存空间也越小。

2、生态：几何式业务延展

腾讯集团高级执行副总裁及社交网络事业群总裁汤道生曾在接受媒体采访时表示，3Q大战后腾讯从低头做产品中“觉醒”，开始构建与第三方伙伴共同为用户提供价值的生态，而越来越多合作伙伴进入这个生态之后，建立共同服务用户的平台的云服务应运而生。

这说明，云计算刚开始可能就带有做企业服务的特征，而生态成为其与生俱来的特征之一。

这种耦合生态圈，一般由企业内部开始，例如最早使用阿里云计算业务是淘宝系厂商，腾讯云的大客户是QQ和微信等。随后，云计算的企业服务生态发生两个方向的扩展：

A、垂直整合。同样使用云计算，垂直行业的需求必然十分类似，平台能够整合的垂直领域企业越多，越能推出带有行业特征的通过解决方案，解决客户需求个性化（体量越大，这个需求越强）与云计算服务标准化的矛盾。

B、关联整合。当服务的链条上涉及到公司足够多，云计算就能进行关联服务的整合。例如，供应链金融服务与企业服务生态有着天然的联系，云计算平台延伸到产业上下游企业，与金融公司合作很容易介入供应链金融，阿里小贷是非常典型的代表。

总之，对于企业客户来说，一旦使用了某家的云计算企业服务，数据迁移成本、接口变更成本都十分高昂，很可能就和这家云平台深度绑定在一起。阿里云、腾讯云通过服务自己生态体系中的上下游企业，最容易巩固自己的原有业务生态。

3、数据：企业服务伴生另外的“B计划”

（编辑：网站开发网_安阳站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!