增长黑客专家 Andrew Chen：50 页 PPT，手把手教你打造增长团队
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上图：当然，对于很多产品来说（更多是web相关的），有些人是光看产品但从未注册的。大多数登录页可能只有10-50%的转化率（注册）！此外，很多产品都有“侧门”——像Dropbox的共享文件链接，或者YouTube的视频页面——是这些产生了绝大部分的流量。那些地方就成为优化的关键地方。
上图：当然，除了所有跟你的产品互动过（即便在登出的状态）的所有人之外，还有一个更大的群体范围——也就是你的主要获取渠道范围内的每个从未听说过你的人（无论是在Facebook还是Google或者其他）。这才是真正的漏斗获取的顶部。
当然，还有各种你还没有试验过的渠道。所以这就是为什么增加新渠道（比如在还没有的时候尝试一下推荐系统）会成为一大推进器的原因。
跳出当前用户群去思考到达规模 上图：说了这么多其实是想说如果你要找提升增长空间的最大手段的话，这个东西可能就在于到达（Reach）。当你发现你的增长团队的项目跟核心产品团队发生冲突时，不妨考虑上述同心圆——一步步地切入到更大的用户范围，无论是面向新用户、流失用户，以及所有尚未认同你产品的边缘人等。
另一个极好的练习是看看现有的功能和路线图，，把一切接触非用户（或者不活跃用户）环节圈出来。你会惊讶地发现它们一般都是很新的。 上图是Airbnb的增长团队的分享，他们做的就是这种练习——在所有33个环节里面只有6个是针对非用户的。增长团队可以迅速扩展这个列表，给处在边缘的受众一些爱。
关键问题#5：对增长团队的预期 上图：最后一个话题。假设说你作为个人正在思考加入（或者成立）公司的增长团队。你应该作何预期？又应该怎么去评估这个机会呢？
上图：建立一支成功的增长团队涉及到很多组织和文化方面的东西。首先，要有领导DNA——是否理解了增长团队是干什么的？尤其是在产品和营销的同行那里。或者这个东西是不是由CEO或者董事会硬推而没有获得领导层认同的？如果大家根本不理解增长团队的使命的话，事情就会很痛苦。 公司文化也是一个重要方面。如果文化像鼓励试验的Uber 1.0那样的话，只要每次试验的范围在1、2座城市之内，或者影响面只有1%的话，那就很好。“快速行动打破陈规”。另一方面，如果公司设计极端并且具有品牌意识额话，做起来就会更加困难。苹果和Snap就以很少进行A/B测试著称，这种情况直到最近才有所改变。在评估一家公司的试验时，比方说了解他们对主页大的变化的接受程度就是很好的。或者对新用户流的改变。 就像之前讨论过一样，所有权模式可以是两个极端：SWAT团队模式，很少/没有代码所有权，或者很强的所有权领域，像NUX/通知/广告技术等。这两种都能用，只是要确保知道你要做的是什么，以及相应的人员配置与之匹配。 在我看来，最好的情况是要有这么一支团队：
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