三株的死亡与反思：以“虚”代“实”的惨痛教训

吴思伟的“利益共同体“的组成方式是：“与政府搞合作搞联营，因为药政部门每个月都要搞宣传，它宣传我出经费，跟它一起协办，采用各种形式。与工商行政部门，每年广告法的宣传我都出钱，由他们去操作，劳务费等都搭进去，我们协助进行广告法宣传，钱怎样花都是你自己的事，费用我们全包。必须建立与这些部门单位间的良好关系，然后再建立个人间的良好关系，如果这些工作做不好，就不要想做任何事情。”

从此可以看出，三株这个不安分的企业，在不规范的市场，用不规范的做法，力求获得不可思议的成功。

组织架构之“虚”

吴氏父子建立了一个中国除邮政网外最大的营销网络，据称，在鼎盛时期，三株在全国所有巨大型城市、省会城市和绝大部分地级市注册了多达600家子公司，在县、乡、镇设有2，000个办事处，各级营销人员总数超过了15万。

看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。

超常规发展之“虚”

超常规的发展目标，超常规的增长速度，又反过来诱发企业家的雄心超常规膨胀。1994年8月三株提出的经营目标是一年内销售1亿元，第二年保3争5，第三年保9争16，可是，转眼到了1995年，三株的目标突然放大了上百倍。

《人民日版》曾经刊出三株的第一个“五年计划”，其目标是：1995年达到16亿元至20亿元，发展速度为1，600%—2，000%；1996年增长速度“回落“到400%，达到100亿元；1997年速度“回落”到200%，达到300亿元；1998年速度“回落”到100%，达到600亿元；1999年的速度增长，争取900亿元。

这一连串的“增长” 和“回落”，赫然以新闻和专题报道的方式刊登在中国最显著的新闻媒体上，它所带来的是令人晕眩的惊诧。

或许正是为了实现这些惊人的目标，三株“向前切入销售，向后切入科研”， 开始了多元化的经营。在吴炳新的设想中，三株应该走的道路是，首先研制出一个成功的拳头产品，并为此设计出一套全新理论，以产品加理念铺开一个庞大的营销网络；在网络四处蔓延的同时，不断开发出一个又一个新产品，填装进这个网络之中；待每个新产品成熟后，又裂变出一个个子系统；最终形成“大医药大保健”的产业格局，把三株建设成一个不衰的“日不落生物制品王国”。

好一个“蛋生鸡，鸡生蛋”的“黄粱美梦”，好一个幻想中的“日不落帝国”。

任何宏伟设想都是无所谓对与错的，按照“成王败寇”的逻辑，成功了便是对的，失败了则是错的。1997年，三株一口气吞下20多家制药厂，投资超过5亿元，之后又计划再上一个饮料厂。

但无数经验证明，一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利益而啸聚在一起的“强人”，他们振臂高呼冲向大江南北，迅速地抢夺到了巨大的财富之后，然后便不可避免地一哄而散各奔前程。在三株的4年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商因为销售三株产品发了大财、中财、小财，可是作为三株企业，却缺少真正的维护者，始终没有来得及培养起自己的传统、自己的文化和自己的精神。

最终，支撑企业运转的，仅仅是企业家本人的毅力、企业家本人的商业智慧和人格感召，仅此而已。

巨厦轰塌

三株鼎盛于1996年，但两年后，这个巨厦轰然倒塌。

引爆点是一个湖南老汉的命案。1996年，湖南常德汉寿县的退休老船工陈老伯在三株“有病治病，无病保健”的广告打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈老伯家人介绍，患有老年性尿频症的陈老伯服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到三到四瓶时，老伯出现遍体红肿，全身瘙痒的症状，第八瓶服下，老伯全身溃烂，脓水流淌不止。6月23日，老伯被送到县医院就诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”，此后病情不断反复，于9月3日死亡。

陈老伯死后，其家人一纸诉状，把三株告到了常德市中级人民法院。

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