对话苏宁CHO孟祥胜：我们为何扩招8万人

我们一直强调前后台发展同步，后台优先。苏宁重视物流、服务、系统、组织、人才、文化方面的建设，而不是简单靠前面开一个店。店容易开，但支撑开店需要庞大的物流体系。苏宁做互联网时，，前端也在不断创新，但后台始终没有放弃。这就是企业不同理念，带来整个经营发展的不同特点。

如何让大象跳舞

经济观察报：苏宁的转型没有任何先例可考，是基于中国土壤上企业转型一个有代表性的实践样本，作为操盘苏宁转型整个后台的管理者，有没有“苏宁管理学”？

孟祥胜：管理无定式。

苏宁正处在高速发展和变革的时代，所以在组织建设方面包括人员建设方面，始终是两个基本课题。

首先，由于在拓展全品类、全渠道、全客群，前台会有大量新增的业务组织。不同业务有不同的经营模式，不同用户甚至还有不同的竞争对手。端的组织如何做到专业化和个性化，怎么保证市场的灵活响应，这是我们始终要解决的课题。虽然在这个过程中，组织在不断变化，但主线没变。

第二，现在组织很庞大，怎么让大象跳舞？组织运作要高效。组织建设要服务企业经营，这也不能变。

我们从2009年转型变革，2013年前是被动摸索，2014年发展的脉络就清楚了。我们不可能把每个团队的资源都分散配置，这样就失去资源规模化节约利用的效应。从管理角度来说，规模越大，集中进行运作规模效应、投入产出才会越划算。

2014年明确新的组织运作模式后，我们开始重塑管理理念。一条准则是：尽管整个苏宁的运作强调体系支撑下的小团队作战，但后台要构建强大的专业化中后台体系来支撑。

客观来讲，苏宁到现在为止，虽说体量很大，但还是一个创业公司。互联网十年转型中没有看到决胜的成果。2019年开始考虑未来第4个十年的发展，企业外部的运营环境变得更加复杂，挑战风险机遇并存。

管理的发展永无止境，前面几年变革时，我的亲身感受是一年调一次，最多一年调两次，只要有不适应的就必须要调。