对话苏宁CHO孟祥胜：我们为何扩招8万人

经济观察报：苏宁如何应对转型的风险？

孟祥胜：所有零售企业都面临这个时代的两个变化。

一是消费升级。2008年以后，中国迎来新一轮的消费升级趋势，大量中产阶级、年轻消费者的崛起，给整个消费需求带来翻天覆地的变化。二是技术变革。互联网给行业带来翻天覆地的变化，在技术驱动下，零售变革已进入到新阶段。早些年的传统电商是基于PC端的纯线上零售。之后开始强调的O2O，通过在线技术搜集、定位、信息推送等，把一堆手机和线下信息打通形成闭环。2017年开始，线上零售进入新阶段——智慧零售。在智慧零售的模式下，没有线上线下之分，线上不同的APP，线下不同的实体店都是一个个场景，面向不同消费者展示。

场景可以不同，但在后台，商品、供应链、运作是统一的。智慧零售背景下的核心是来自人、货、场等零售要素的数字化，以及企业内部运作运营过程的智能化，这是互联网对零售从技术层面进行驱动变革的一个趋势。这两种趋势都体现在苏宁的经营和管理中。

转型的第一步是觉醒，义无反顾投入转型变革的大潮，趋势一定大于优势。当我们面临生存危机时还会犹豫吗？

苏宁转型一开始就做得很彻底。因为我们做的电器是标准体制，受线上零售模式冲击最早也最大。其次，尽管决心很坚定，但实际做会遇到各种困难挑战，来自于内部、外部的置疑外人无法想象。这种转型也有代价，我们的规模利益损失达到几十亿到上百亿元。作为上市公司有市值要求，这种压力外人无法想象。如果没有定力，我们无法承受转型的痛苦和代价。

有了决心之后还需要学习和创新。零售是操作性很强的行业，转型也一样。企业管理层在运营和架构方面如何做到胆大心细，要求很高。当我们有了足够思想认识的时候，组织的转型需要同步。

经济观察报：您在苏宁的组织转型中扮演什么角色，挑战在哪里？

孟祥胜：支持保障。组织和人力资源是推动和支持业务发展的两个车轮。苏宁有一个优秀传统，前面将近二三十年的发展过程中，很重视体系的管理建设，当我们做这么多创新时会同步思考一个问题，这个东西是不是昙花一现？如何让新的业务做得更大更持久，并且业务模式和产品投入产出效率方面更加领先。后台管理体系至关重要。这牵扯到和业务发展相匹配的体系建设和运作机制，还有业务发展相关的专业化经营管理团队建设。

相对来说，苏宁在经营发展过程中有一些另类和特殊，我们在管理方面投入的重视和资源远比其他企业更多。

很多互联网企业内部出现各种各样的管理问题，这一方面也是创业型企业在高速增长过程中必然会经历的。足够的经验和沉淀告诉我们，发展新业务时，管理体系的建设是同步的。