唱吧陈华：创业者有了收入，才有话语权

而且当你的人增加太快，管理能力可能跟不上。大家管一个小团队都没有问题，但不同的团队规模管理方法不一样，十几个人的团队非常简单，喊一嗓子大家都能听到，有什么事情全透明。到100人的时候开始需要一个管理结构。当有几百人上千人的时候，管理结构也没用了。

现在唱吧的规模，我们发现靠结构解决不了所有问题，可能需要企业文化、价值观这些虚的、制度性的东西构建一个机制。不花太多精力就让这几百人知道应该怎么做事，什么是对的什么是错的。

团队成长过程中最重要的就是组织结构和文化建设，这要花很大精力。我们最近做了好几轮大的结构调整。一个团队不能总是一个样子，如果一个人带一个团队好几年，会造成他自己的思维僵化，而且他待的位置别人成长不了。能不能尝试类似轮岗的做法，不同的团队让他带。这是很有挑战的，今天唱吧还做不到真正的跨职能调动人。

比如，你能不能做到把两个有矛盾的人拉在一起讨论清楚，如果你做不到，就说明企业文化还不是特别好。我们经常鼓励有矛盾的人找个小黑屋说清楚。没有任何人有私心，不能为了个人利益想什么，公司不允许;没有任何人去追求低效率的事，最近想偷偷懒，没有这种说法;没有抢功劳这件事，公司不允许。这就是企业文化，可以参考其他优秀的公司是怎么做事的，把公司里的小毛病一个个消掉。

唱吧极致讲效率。比如我们会议室里有一句标语叫“少开会，开短会，开小会”。能不开会就别开会，你们俩坐到工位上说一下就可以，干嘛一定要去会议室。开小会，三个人能开的会就别拉十个人，也不要一个人滔滔不绝讲。这是会议的效率。

沟通效率上能不用邮件尽量不用，能面对面说清楚的尽量面对面说。有时候员工用邮件吵架，浪费时间浪费生命。还有各种细节，每个公司不一样，你要想办法极致提升管理效率、工作效率，尽量节省人力、财力，在各方面想方设法抠门。

我们业务上很抠门，但我们对员工非常大方。

如果你能力提高很多，负责的东西很多，总监就应该站出来给你加薪，要快速在员工提出加薪要求之前把薪水加上去，这样员工才觉得被公司重视，有进步就有反馈。公司要对得起相应的员工，尤其是核心员工。它可能会让成本上升很快，我们也要控制好。加薪到多少是可以考虑的，不见得一次性加到位。

有两条主业务线会大大提升安全感

竞争不可避免，也不能让竞争对手别干我这行了。要打死他们也不容易，一般他要拿到融资了，投资人也不会让他死。应该这样想：第一，有人抄袭你说明你选的方向还不错;第二，有人抄袭你说明他有一定的创新能力，你能不能把它创新的东西学过来?第三，如果你帐面上的资金非常充裕，你心理安全感是比较大的，你不会害怕他，慢慢打就好了。但有些是打不死的，没有办法的事情当它不一直在那里好了。

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