对话OPPO创始人陈明永：边界探索与下一个十年

“OPPO对代理商的投入说到一定会做到。即便市场不好的时候，也不会要代理商扛着亏损，OPPO会和他们一起共担风险。另外，OPPO内部有个蓄水池的理念，赚到的钱会不断的补足每个基本面的短板，不断牵引公司在整体实力上得到进一步提升。”肖佩磊说。

“不做什么才是智慧”

进入手机行业之后的几年，OPPO一直维持着这种对产品“较劲”的态度，在其他厂商发布“机海”战术的时候，OPPO采取的是“英雄产品战略”，要求做出来的产品一定要非常惊艳，所以OPPO选择一年只开发10款左右产品，同时间开发的产品最多不超过三款。

“少就是多，其实重要的不是做什么，而是不做什么。”刘波说，即便是第一次做功能机，陈明永选择的也是全球顶尖的供应链体系，至少是排名前三的供应商。

而不少供应链的负责人，从DVD时代就与OPPO保持着互动关系。“在有绩效考核压力的情况下，为什么一款产品MTK愿意合作15个月以上，是因为之前的很多积累，他们觉得和OPPO做生意很安全。”刘波说。

但也许是起步过于顺利，或者是太想证明自己的实力。2011年，在功能机转智能机的时候，OPPO的第一款智能机产品避开了iPhone的直板造型，特意选择了滑盖设计，机身厚度达16.6毫米、重近200克，结果是销量没有达到预期。在内部，甚至出现了质疑的声音，批评OPPO的研发团队“既没有勇气也没有实力。”

对于这样的声音，研发团队炸了，纷纷请战，不服气，但事后的产品检讨时，负责人总结出了几个手机的核心痛点问题，轻薄、科技感以及质感，从首款产品的设计来看，确实没有触及到用户痛点。

当时，虽然内部也有对滑盖产品的反对声音，但并没有很好的放大，这个问题让陈明永意识到，智能手机的开发，在管理、沟通上需要更加先进的管理模式，必须让各个层面的人都要思考如何做好产品。

随即，OPPO引进IBM进行研发流程开始的组织架构变革，这次改革被OPPO称之为“松土”，主要围绕两条线，一条线是技术能力线，另一条是项目管理线。