柳传志谈联想发展节点：如何从20万起家走到今天

后来，又接着达到海外2005年的时候并购了IBM PC，在全世界人眼中是蛇吞象，完全不可能的情况下我们做到了，并购IBM PC的时候，联想电脑的营业额是30亿美元，IBM是100亿美元，并购成功之后经过若干的整合和金融危机，到了现在联想的电脑方面的营业额是480亿美元，而且这个利润也超过了当年利润的将近6、7倍，富贵确实是险中求，如果没有抓住机遇，没有勇于拥抱变化，联想可能早已不复存在，或者就是一个极为平庸的公司，这是第一个节点。

第二个节点，我想说的是2000年的时候，2000年正好是联想集团（做电脑的这块）在中国发展的很顺利，跟外国企业竞争中遥遥领先。就在这个时候，我个人的思想上有一个想法，就是从84年我从中国科学院计算所里出来办联想的时候，看到了当时的电脑行业的第一名IBM大概是500多亿美元的营业额，二三四五六七名，加起来都不如它多。但是到了2000年的时候，只有第一名还存在，HP惠普当时已经是第三第四还存在，其他的都不存在了。原因就是技术创新、商业模式创新、业务模式的创新变化太快，高科技企业风险确实是很大的，要做领跑人，就得有人跟着你跑，如果几个人同时领跑，也跟着别人跑的话，你后面是空的，你的企业就会消亡。所以在IT领域，风险确实很大。

当联想集团在2000年的时候固然是中国第一，由于我们起家的时候是20万元人民币起家的，资金的积累非常少，要想用微薄的资金能力去攻克核心技术，或者在世界上能够领跑，当时我觉得是很困难甚至是不可能的。所以，要让企业活的长，然后使的该发力的地方敢于一无反顾地敢于冲击，我还是想走企业多元化的道路。

1998年的时候，我有一次机会到美国GE公司参加了两个礼拜的培训。在那次培训中，我认识到其实当时在美国商学院的课程都讲的是要专注再专注，实际上我研究他们为什么要专注呢？在什么情况下多元化是可能的？我决心干脆就做非相关多元化，我们就把联想分成了两个，一个是专做自有品牌的，这块由杨元庆领导，把代理业务分出一块，郭为（音译）领导，我就由原来第一线做CEO退到了后面，干脆就和另外一个年轻的同事朱力南（音译）开始了尝试新的业务。当然，联想是那两家公司的最大股东。开始的新业务就是投资性的，

就是VC。为什么做风险投资？因为我自己觉得我们是一家科技企业，从小到大的过程有哪些艰难，需要什么样的帮助？我们都了解。再加上手里面当时的联想上市之后已经有一些钱了，于是拿3500万美元办了一个风投公司。办下来之后逐步站稳了脚跟，摔了很多跟头，总结了很多经验，2003年的时候办了一家很大的股权投资公司叫做——鸿毅，现在这两家公司加起来大概有1200亿左右人民币的资金。这个资金不是联想的，联想只是其中资金15%的持有者。但是这些年做了大概有七八期了，到目前为止也到了收获期，当然也在不断地投入。这些基金给我们联想的现金方面提供了很强有力的支持。

同时通过做投资的过程，进入了很多的行业，因此对怎么能够办好企业，对哪一种类型的企业应该怎么做，有了一个前线的认识。这样在08年前后的时候，我们决心从财务投资，我在这里简单介绍一下，所谓基金的这种投资，是求财务回报的，就是我们投到一个企业里面，比如像风险投资只是占它的小的股份，而PE的投资要占比较大的股份比例，以便于能够对它有更大的帮助。到了一定程度，它上市做的更好之后，我们就退出了，把这些企业在上市的时候卖了，把钱换回来，继续再做新的投入，这种投资叫做财务性投资。

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