饿了么CEO张旭豪：在我心中，饿了么只能排在第三位……

我记得当时看了一些案例，讲国外当时发展出一种叫SaaS的模式，按年付费。我们想，这个模式是不是能够用到我们平台上来？我们后来推出了一个SaaS的账号，一年付4820元，并且是预付的；半年付2750元，三个月付1630元。这个价格我记得清清楚楚。然后我们把这个东西变成一套SaaS的服务。再加上我们NAPOS的技术服务，一下子就引爆了整个商户。商户觉得我们的定价是固定的收费，多出来的订单都是自己的，然后我们技术又方便，按一下鼠标就能自动打印出来，于是把所有的订单都自动往我们平台上转。一下子我们从市场份额落后，到3个月以后、6个月以后，就把竞争对手打出这个市场。没有花额外的钱，还收了很多的预付款。

所以说呢我们创业很多的基因，都是原生态，没有什么商业分析，没有什么战略分析，也没想过卖给谁，这种商业直觉和背后的DNA，可能是我们今后做事的方式。我们现在回过头看，当时非常注重用户的需求和体验，并且希望通过技术、产品、商业模式的创新，前人可能没做过的、行业里面也没人用过的方式，能够深刻地解决用户需求，从而实现我们的成长。

美团是跟进策略，后发制人，这是它的DNA，不是饿了么的

我们的愿景总结得很有意思：我们一定要通过创新科技去打造全球领先的生活平台。这是我们未来做事的方式，如果你没有创新，没有科技上的创新、商业模式上的创新、组织的创新，各种形式创新都没有的话，我相信你满足不了饿了么未来发展对于人才的需求。创新是我们骨子里的东西。

今天我们看到美团也好什么也好，其实美团的策略我们看得很清楚，更多的是跟进策略，从各个行业都是跟进，从它以前做校内网啊，这个就是深度的复制。但是我不评价这种策略的好与坏，我觉得有些时候这种策略实际上是蛮好的，它通过运营来弥补、来后发制人。

跟进策略，像以前自行车比赛破风，躲在第二名，因为第一名可能要走很多弯路啊，第二名后程发力，通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略，但这是它的DNA，不是我们的DNA。我们的DNA，肯定就是要不断地创新。

做物流平台，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去

我们在最早的时候做NAPOS系统，到后面开始做物流平台。我们的物流也是多样性的尝试，最早做蜂鸟，不是说看到商户需要物流，而是发现在物流配送当中有一个小小的需求是一个痛点。我们发现配送员拨电话这个过程很麻烦，他要拿着外卖单，电话号码拨来拨去，有时候还要骑电动车，很不安全。后来我也是看到了一个大学生创业的团队，做了一个产品可以把订单导入进来，然后按一下，这个电话就自动拨出去了。我很受启发，感觉能用到我们这边。这样可以减少很多配送中打电话的过程，可以让配送效率提高。就是这样一个简简单单的痛点的需求，我们做了蜂鸟，提高了配送效率，配送员用了也很开心。

下一次，我们要搭建一个物流网络，一个模式和生态。可以说，其实我们最早在做物流平台上面，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去，做出了这个产品来。

▲去年，饿了么搭建了开放物流平台

现在我们的物流系统多样性，有众包的物流，有代理商的物流，有自营的物流，还有投资的合作伙伴，物流系统也要建立起来。我们是一个在其他平台没起来的时候，就是一个更加多样性的物流平台。但是我们在调度方面，现在还有一些落后的地方，要加强。我相信我们的物流网络未来可能会成为一个非常神奇的东西。但是我相信，大家还是要通过创新的思路去做，今天可能是人在配送，人力成本高，如果未来有新的方式，像是机器狗、无人驾驶等等，可能我们也要布局、要去设计。最后其实是实现成本的降低、效益的提升。所以说物流也是我们通过小的切入点，通过创新产品一步步带起来的。

我3·15最大的感触是，价值观发生了变化

我们今年是3·15指定品牌，3·15对于我来说最大的感触是，我的价值观发生了变化。就像我之前说的，最早我们是要打造一个像硅谷、像谷歌一样的公司，所以更多地是关注线上创新，线上的产品、用户体验跟交互，对线下的很多东西不是特别在乎。那么我们这个行业是什么？我们的伟大的领导说，我们叫互联网+。互联网+什么？我们现在是+食品，其实重点不是在互联网，可能在食品上面。这是我的价值观发生的最大的变化。

我觉得食品安全是重中之重。我觉得今天也不是说简单的一个证照的问题，证照可能是一些更加表面的一些问题，证照好的、齐全的餐厅、西餐餐厅，也不一定生产环节、配送环节就很安全很可靠。对于我们这样一家互联网公司，如何通过技术的手段去帮助整个社会提升食品安全？我觉得未来我们很多的产品经理、我们的Leader(领导)，在产品上面要从这个角度去思考。因为用户的食品安全有了保证，外卖品质提升了，才是最好的用户体验。

▲315后，饿了么推出七大举措

今天我们可能无法为蓝天白云做出什么贡献，但是我们所有的人可以为食品安全，特别是中国的食品安全问题，做出自己的贡献。最终我们发展10年以后，帮中国的食品安全提升到一个更加可靠的环境的时候，其实也是为你的子子孙孙、你的后代做了一个非常重要的事情。这是很有意义的，是良心工程。

现在，我们也运用直播的技术把厨房的情况露出来，未来还可以通过什么技术或者什么机制、商业模式，能够让良币驱逐劣币，形成一个更好的生态？这是我们觉得整个产品研发需要重点考虑的事情。简单线上的体验可能无法满足现在发展的需求，我们要来思考，为食品安全做什么事。

饿了么发布未来餐厅计划，剑指生产环节、工艺环节创新

我们今年发布了未来餐厅计划。可能大家没有去过发布会，其实未来餐厅不是说自己来做饭、卖饭，更多的是搭建了一个生产水准、质量、工艺跟肯德基麦当劳相当的一个共享式的厨房，从而引入更多的合作伙伴进来，让他的产品卖到全国甚至全世界。

因为很多时候中国的餐饮产销是没有分离的，又要做产品又要开店，很麻烦。今天中国最大的餐饮连锁，肯德基麦当劳是7000家店，麦当劳是2000家店，其他中国很多品牌还是徘徊在1000家店甚至几百家店的程度，制约了发展。饿了么就是看到了食品安全的机会，想通过未来餐厅帮助很多中小的、没有水平的、沿街的夫妻店，提升他们的生产环节。

▲今年，饿了么发布了未来餐厅计划

饿了么过去是在交易环节、配送环节做了创新，但接下来我们会在生产环节、工艺环节进行创新，从而提高整个质量。过去的711、全家便利店， 帮助了中国所有的杂货店、夫妻店升级，成为现在标准化的便利店，我相信未来餐厅未来也能帮助中国很多街边小店升级换代，形成跟肯德基麦当劳国际化一线水平相匹配的基础设施，从而在根子上保证食品安全。这是我们未来餐厅的雄心壮志，而不是简简单单意义上说，我们自己来卖一些饭。我们更多的是要帮助这些商户提升质量，把他的产品卖到全国去。

所以我们整个的管理层其实是不断地在科技产品、商业模式上去创新，我们在产业链里边发现问题，前面说的发现问题就是机会，通过发现问题解决问题，来打造我们自己的生态跟平台。可以说，我们整体的发展路径和背后的DNA、决策的依据，可能跟其他平台是不一样的。

用户第一，商户第二，饿了么第三

这也是我选择跟大家分享未来我们到底要怎么走。其实过去说我们创业，更多的是受乔布斯的影响，我觉得他的产品做得简单，很simple (简单)。这种用户体验深深地感染了我，我们也想打造一家这样的公司。

我觉得很多公司应该有自己的文化，有段时间我很注重工程师文化，虽然我不是工程师，但是觉得这文化很有意思，是对中国商业的一种提升。过去更多的是老板文化，老板想做什么事情就做什么事情，中国市 场无限大，只要你去开疆拓土，不要不断地扩张，总有一天会成功。当年的社会是供不应求的社会，这种发展模式是可以的，但是我相信未来中国也会从发展中国家变成发达国家，供不应求的时代过去了，未来CEO要为用户去着想，我们所有的工程师、产品经理不是为老板打工，更多的是解决用户的问题。我以前觉得工程师是世界上最好的工作，因为他通过几行代码就可以直接给用户解决问题。当时创业的时候我也希望打造这样的一个公司，一切以用户为基础。

▲饿了么文化理念

这也是我们前面说的在我们的价值观里面，当中的最最核心的地方是以客户为中心。那我们的客户中心，我们的主张是什么呢？就是用户第一，商户第二，交易平台饿了么第三。这大家稍微有一点认识，基本上都很清楚。但是难点在什么地方？难点是当这三者里面其中两者或者三者的利益发生矛盾的时候，你怎么去解决？用户的利益跟平台的利益发生矛盾了，你怎么去解决这件事？这是很难的。

我也可以跟大家分享一个案例。饿了么上个月做了一个积分的有效期，当时我觉得我们工程师出发点是好的，因为我们饿了么的积分是没有有效期的，长期积累下来是很大的一个负担，很多的航空公司和酒店的积分都设置了有效期，消费者也接受，这是一个很正常的过程。我们工程师觉得要维护公司的利益，也要设置有效期，可却导致了用户的不满。

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